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Ada咨询故事:天!我们又多了一个部门!

近期,我(ada陶琳)帮企业做人力资源咨询与企业内训,期间也遇到不少有意思的事,被逗乐的同时,萌发颇多感悟。

汇人商学院王校长也是一妙人,有着一副文青的肚肠,在他循循诱导下,我答应重新捡起懒笔头,给大家写几篇故事,希望,这些故事和我的一些观点可以引发更多管理人员的深度思考。谢绝拍砖,因为怕疼。

所有故事的开头,不能免俗,还是套用那句老话,如有雷同,纯属巧合。

【人物介绍】

A公司老板,毕业于B市某知名高等学府,技术牛人一枚,难得一双眼睛生的极好,目光如炬,且称他为钢铁侠先生。

A公司HRD,是位颇有经验的女士,精明能干,是钢铁侠先生的得力手下,我们就称她为里明顿夫人。

B公司老板,毕业于S市某知名高等学府,在自身技术领域拥有很强人脉关系网,外形憨厚朴实,永远的格子衬衫+双肩包,永远的家明先生。

B公司HRM,是位傻白甜小姐,迷糊、但忠诚且执行力强,是家明先生一手调教出来的部下,她是我们的玫瑰小姐。

我们的故事就此开始!

第三季度伊始,我同步接了二家企业的人力资源咨询案子。

A公司是家已初具规模的公司,我受邀主导该公司人力资源咨询工作。在进行调查分析后,发现,该公司居然有18个部门,部门设置错综复杂。

和钢铁侠先生沟通的时候,谈及此问题,我个人建议为:部门设置太多,会增加管理难度及沟通成本,建议进行部门合理合并,可以减轻管理压力。

钢铁侠先生很绅士的全程听完,双眸含笑道ada老师,我们不断再扩张规模,所以,将来我们的部门不减反而会增加更多。

里明顿夫人在一旁,不断点头称是,老板英明,永远是我们的启明星,给我们前行的道路指明方向。

望着钢铁侠先生洋溢在脸上的自信,里明顿夫人一脸的膜拜,我,蒙圈了!看来此次咨询之路不好走啊!

我思索着如何给A公司开一贴ada独门秘籍膏方的同时往B公司赶去,今天是B公司第二次现场咨询服务。

刚落座,喝了一口咖啡B公司玫瑰小姐说到,ada老师,我们本周又新增了一个部门。惊的我,生生的咽下一大口咖啡,这时候,才觉察,原来,美式咖啡是有丝丝苦涩的。

细问之下,才知道B公司老板家明先生为了解决目前一个集中且突出的管理问题,新增了一部门,专门负责这块工作的实施。

望着玫瑰小姐一脸懵懂的样子,我内心暗暗窃喜,幸好此次组织架构调整不是我的咨询服务内容。圣母玛利亚,老天保佑!

那么,如何设置企业部门?是不是有什么方法和原则可遵循?

Ada推荐阅读】

1. 职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致,越专业,越可能会造成企业效益的下降。


2. 专业管理人员越来越多,企业职能部门的分工就越来越细,于是,专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。


3. 人数越来越多,素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用,企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。


4. 专业管理人员和职能部门的数量过多,企业越来越依赖于有权无责的幕僚——专业管理人员来管理。我们经常听到有些企业老板说:“一强调职能部门的作用,第一线就管死了;职能部门作用一减弱,下面就乱来。”


5. 要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要活力的同时,发挥职能部门适当的管理作用。鉴于此,我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容(职能部门的功能)转到管理的平衡上(如何设置职能部门)。


6. 要经常有意识地检查职能部门是不是过多,专业管理工作是不是过于“专业”。如果是,就要像定期把多余部分剪掉!


7. 专业管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能呢?其实,任何一个部门都是一个有机体的组织,有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能,但其实质是依附于创造效率的第一线部门(研发、采购、生产、销售等)而存在的,具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样,当不需要靠本身能力觅食时,必然有无限制的滋生本能。如:企业成立市场调研部,就等于把市场调研日常化,于是就要有专职市场研究人员——问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业,就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门,没有硬性指标考核它们的贡献。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时,它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准——做了多少次市调,多大样本量,多少回归分析,统计准确度如何等。可是企业真的需要这样专业的市场调查吗?也许在一份份厚厚的市场调查报告里,就只有那么几个数字对决策有用,而那几个数字在绝大多数情况下,并不需要进行如此专业的市调就可得出。如果任这些职能部门和专业管理人员把他们的工作做到极致,恰恰会造成企业效益的下降。所以,要想提高企业的效率,管理者就必须把多余部分剪掉!当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时,我们的经验是不妨先审查它的工作,看看它定期提供的各种报告,是不是含有大量的表格和数字?如果有,我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门经理:“你的问题不是要增加人手,而是应简化工作!”


8. 少设“专职警察”原则应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低比,最理想的状态是企业中没有专职“警察”!毋庸置疑,任何企业都需要监管,但不能把监督当成管理。因为监管手段最多能保证企业不出事,但决不可能提高企业效益!那些试图用监管的方式解决基本管理问题的企业,如同用止痛药治心脏病!当一个企业过分强调审计和监督工作时,其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大,可是漏洞却越来越多,管理者整天像坐在火山口上一样。请千万记住:管理问题的答案和原因一样,永远不是那样显而易见,企业不能随便吃止痛药;专职的监管部门能不设立,就不设立;审批程序能简化,就不应复杂:专职“警察”越少越好!“兼职一线”原则为了使职能部门理解一线部门的责任压力,除了专业管理工作之外,职能部门还应担负具体管理的责任。任何企业都不应该只管人,不管事;只管钱,不管物;只有权力,没有责任的部门和个人。这种看似明显的错误却经常出现在职能部门的设置中。

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