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跳槽,如何越跳越好?

如今的职场,早已不像过去讲究“稳定”了,员工永远不会选择“在一棵树上吊死”,他们不是在跳槽,就是在准备跳槽。


毕竟,跳槽才是加薪最快的方式。这一方面反映了职场的功利和浮躁,另一方面也是各类企业薪酬制度建设的悲哀。



但我始终认为,如果跳槽带来的加薪幅度,比不上你在原单位沉淀下来技能增长的价值,不妨沉下心来好好做事;如果跳槽能让你大幅增加收入的同时实现职业发展,跳槽当然是最正确的选择。


今天,就来讨论一下跳槽能够至少涨薪50%的4种方式。



跳槽到高薪的行业/地区



跳槽到高薪行业和地区,带来的加薪幅度,不言而喻。


根据某机构的数据,第一季度北京上海白领平均月薪均已过万,深圳杭州也都接近万元。而其他的城市大多都是5-6k。


从一个三四线城市跳槽到一线城市,你可能会感受到薪酬增加一倍的快感。但随之而来的消费水平增长,也会让你的钱包所剩无几。


除了选择地区外,行业也是影响薪酬的一大因素。如果你在制造业,或许能力更综合、处理问题能力更强,但远远比不上互联网和金融行业HR的薪酬。


想拥有高薪,你首先得选对一个行业。



跳槽到竞争对手公司


在竞争对手的公司挖人,企业大多舍得下血本,企业间竞争越激励,挖人的成本越高。


不光是为了挖对方墙角,还因为候选人的行业经验,以及寄希望于候选人能给公司带来一些不一样的“信息”。


跳到竞争对手公司,往往你提的薪酬和福利要求,大多数都能得到满足。但随之问题也来了:前提是你没有签订竞业限制协议,其次,你对老东家的秘密最好能做到守口如瓶。


如果做不到,建议慎重选择。



面试时做一个戏精


很多时候,面试HR并不能准确判断出候选人的能力,往往是“会哭的孩子有奶吃”。


在《北京女子图鉴》里的陈可,就是这样获得了一份高薪的工作。给自己“增加了许多”上家公司工作经验,薪酬水平,但却获得了3位面试官的认可。


面试表现好,你离高薪就只差一个Offer了。但我要提醒你的是,撒谎必须有谱,不是所有的HR都是那么好糊弄的,如果HR会做背景调查,或者要你提供银行流水,你的谎言也会让你失去这个机会。


所以,面试时候做个戏精这一招很好用,同时也有着风险。



跳槽到高薪岗位


拿HR岗位来说,薪酬也是有着鄙视链的,做薪酬绩效的>做招聘培训的>做考勤社保的,但这些传统模块之间的差距其实并不大。


但从2013年,HRBP岗位的火爆,HR岗位变革拉开了第一波差距,当时选择做HRBP的一拨人,如今大多已经财务自由了。


但时间过了5年,HRBP也越来越乏力了,毕竟很多公司就把HRBP用来做招聘


要跳槽到高薪岗位,2019年最好的选择恐怕是组织发展OD


阿里巴巴前HRD张丽俊在一次演讲里就曾说到:“你们知道,在HR领域,哪个部门的人是最贵的吗?就是组织发展OD的老大,全中国不超过十个人。”


正如张丽俊所说,因为OD人才的稀缺,这个岗位也是最值钱的。


随便搜索一下招聘网站,OD专员到总监,年薪都在20万以上,总监级岗位年薪甚至高达百万。



无论是提升自己的专业水平,还是为了获得更高的薪酬,实现财务自由,学习成为一枚卓越的OD都是不错的选择。

OD(组织发展)是最近非常火的一个词。因为是一个泊来语,人们对OD的理解也不尽相同。

当然在学习和了解组织发展的人群中,HR是非常大的一个人群。因为相对于公司内部的其他一些职能部门,HR被认为应当是义不容辞地揽下组织发展的工作的角色。

但HR的工作目的和范畴,和OD的目的和范畴,却是有差异的。我们来看看这其中的差异点。

虽然HR和OD这两个职位都是与人打交道的,但事实上,HR与OD之间存在的差异甚至多于相似之处。

人力资源更关注“How”,而不是“Why”,强调的是执行的效率和准确性。

人力资源(HR)是什么

人力资源管理者更多的是关注效率,围绕组织的中的六大模块(人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理)。HR经常称自己为业务支持部门。HR的很多工作都是流程导向的,关注如何降低风险。

组织发展(OD)是什么

组织发展,是基于应用行为科学来帮助组织改善个人和整体系统。OD的目标是帮助人们在组织环境中更好地运作。从本质上讲,OD代表一种有目的和有意义的变革。OD从业者在工作中通常使用两个主要工具:

1.评估

2.干预


与传统的人力资源专家不同,您不会看到一位OD专业人士在查看清单和手册。相反,他们对数据和研究更感兴趣。

以下是HR和OD扮演的不同角色的部分列表

组织发展(OD)旨在:

在发扬组织文化和价值观的同时提高组织效率

最大限度地发挥员工的潜力,帮助他们扩大对组织成功的贡献

评估组织内发生的事情,然后通过干预来尝试和创造积极的变革

使人们的行为与组织的战略、结构、流程、业务目标等相符合

帮助提升整个工作场所的组织价值

在过去的几年中,包括尤里奇等在内的管理专家开始倡导要转向“战略性人力资源” --使HR成为提供业务解决方案和战略的业务合作伙伴(HRBP),而不仅仅提供顺从型服务。

目前国内很多公司都在采用人力资源三支柱的运作模式,人们对创建战略性人力资源部门的关注在如今已非常普遍。

但是在组织这件事情的推动和发展方面,目前国内大多数公司HR的角色又略显尴尬。因为从OD的角度来看,OD有这样几个特点:

全局,系统性的

高层发起并推动

会承担风险

在国内,HR的人群应当普遍是一类风险厌恶类的人群。而OD所需要带来的变革,一定意味着风险的伴随。OD的项目可能成功,也可能失败。HR是否愿意承担组织变革的发起者和推动者,并且愿意承担因此带来的失败对个人造成的影响。这是动机的方面。

另一个方面,是能力的方面。作为一个系统工程。我认为在一个公司里,只有CEO才是变革最合适的发起者和拥护者,否则一切变革都被遏制,变革者也会被放逐。

因此,HR很难挑起这个责任,除非手中有CEO的授予的尚方宝剑。

从上面可以看出,因为HR是系统内部的一份子,这样的角色就很难让自己跳出这个系统,对系统进行变革。

最近也在与很多HR交流,关于OD,能够感觉到从HR本身,是希望参与到组织发展的过程中,去进行组织的变革,去提升组织的效率和健康。

但是这样想法,要在实际工作中落地,产生效果,还是需要有一些条件的具备。我想给出的建议是:

不能为了OD而OD,不能为了变革而变革。我们希望给组织带来变化和改进,但是不能为了做而做,而是因为公司的业务和战略发展,需要我们对组织进行变革和提升。

这是核心基础。就是要理解why,而不是掌握How。

OD其实无处不在,不是我们正式要启动一个项目,才是OD的开始。作为一个HR具备OD的思想,比真正启动一个项目更有意义。这样你可以从一个个小的干预(Intervention)开始启动变革。

当然,虽然HR和OD在定位和职能方面有很多不同。但我相信,这两个角色一定会有更多的融合,新的职能也会诞生,这是随着组织发展而不可避免的。


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